为顺德县十家超亿元企业之一，其中出口创汇达 810 万美元。

然而并非一切都尽如人意。当时美的所在的北滘是顺德经济最落后的乡镇之一，很少有外资企业愿意到这里来投资。而容声、万家乐、格兰仕等家电大公司的先后出现，也将美的淹没在这些企业的光彩之中。1992 年，容声冰箱成为全国冰箱行业的老大，并拥有近 30 亿元资产，而当时仍以电风扇为主业的美的，资产不过 6 亿元。何享健并没有坐以待毙，就在容声等大公司对是否参与广东省 1992 年进行的股份制改革试点犹豫不决的时候，何享健主动争取到了顺德唯一的股份制试点名额。这在当时看来是「险棋」的一步，让这家当时并不起眼的小小美的，成为全国第一家在乡镇企业基础上改造而成的、向社会发行股票的公司。1993 年美的上市获批，成为中国第一家上市的乡镇企业。

3．分权之路

（1）1997 年遭遇重大危机

何享健的分权之路始于 1997 年美的遭遇的重大危机。19901994 年，美的空调销售排名行业第 3 位。然而到了 1996 年，随着行业竞争的加剧，美的空调的销售排名下跌到第 7 位，企业年产值从 25 亿元大幅下滑到 20 亿元。1997 年，对于何享健而言可能是终生难忘的一年，这一年美的遭遇了发展历史上最大的一次危机。当时美的的产值为 29 亿元，在临近 30 亿元的时候，何享健明显地感受到增长的瓶颈。美的的各类产品全部由总部统一销售、统一生产，被内部形容为「统筹统销」，实际上就是何享健一人管理生产和销售。各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也同时负责各个产品，这样在工作上造成专业性不够、工作重点不明确等问题。这些导致了美的销售量的急剧下滑，从全国的第 3 名跌落到第 7 名，社会上甚至一度传出美的要被科龙兼并的消息。

（2）事业部改革，建立和完善分权制度

1997 年，何享健开始对美的实施以产品划分的事业分权制改革。空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具 5 个事业部相继成立。专业的职业经理人制被引入美的。集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人（中高层管理者）的任免管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节甚至服务部门都可以自行决策。同时事业部拥有人事权，事业部的总经理可以自己组织经营团队，并拥有几千万元的资金审批权。美的的改革逻辑是：30 亿元既然是管理的极限，那么将企业分割成更小的个体，比如每个事业部的规模变成 6 亿元，那么在事业部成长到 30 亿元之前，还有 5 倍的成长空间。

当然何享健并不是只知道放权。在大胆放权的同时，何享健还懂得如何制约职业经理人。首先，美的明确权责的统一。权力的背面是责任，事业部的经理们背负着巨大的经营责任，如果业绩不佳，职业经理人连同他的经营团队都要因此引咎辞职。其次，美的集团总部保留了最核心的决策权。事业部经理的权力很大，但是在一些事业部经理的权限以外的方面，再小他也不能擅自做决定。比如，事业部经理可以制订 800 万元的营销计划，但是 8 万元的投资项目也要经过集团的审批。因为事业部经理没有投资权，所有的投资权都集中在集团总部的战略管理部门。再者，美的构建了层层的约束机制，主要有目标约束、审计约束、纪律约束和法律约束四个方面。美的集团建立了比较完善的纪律检查组织体系、审计组织体系、财务预算组织体系。这样的安排既能使权力得到很好的分配，调动职业经理人的积极性，而且能防止职业经理人滥用手中的权力。清晰