的组织结构的建立和完善是大股东放权的重要保障。何享健下放权力，由事业部负责生产制造及销售，并引导企业开始走向股东、董事会、经营团队「三权分立」的经营模式。

（3）重用职业经理人，逐步退出家族管理

何享健通过事业部改制和分权经营，借机劝退了部分美的的创业元老。他认为，「只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理」。这一理念体现在 1997 年美的遭遇危机、陷入谷底时，何享健力排众议启用职业经理人方洪波。方洪波临危受命，主管美的空调国内销售业务，通过强大的营销手段扭转业务亏损的情况，在次年就将空调的业务销售推至行业前三水平。这一举措开启了方洪波在美的的升迁之路，也坚定了何享健倚重职业经理人的决心。

从 1997 年开始，何享健基本就退出了对美的日常经营活动的管理。美的在 2000 年进一步全面推进了事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，同时开始实施管理层融资收购（MBO）。2001 年，美的完成 MBO，转制为民营企业，在一定程度上解决了美的的体制问题，使美的走上了职业经理人治理的道路，进一步促进了美的集团职业化管理。在职业经理人的管理下，美的集团发展势头迅猛。2004 年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。2008 年，美的收购小天鹅，进一步增强了企业在水洗类别产品的竞争力。

2009 年 8 月 26 日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，由原总裁兼董事局副主席方洪波接任；这在资本界和实业界同时引起爆炸性关注。把权力拱手让给职业经理人，并且董事会里没有家族成员，如此大胆的操作，这在中国民营上市公司中，是破天荒的头一次。2012 年 8 月 25 日美的集团宣布，70 岁的何享健「退位」，45 岁的方洪波接棒出任集团董事长。

（4）去家族化管理引发的市场反应

创始人退出企业的日常经营管理，所有权和经营权从统一中逐渐分离出来，带来一系列委托代理矛盾的变化。如果无法很好解决激励和监督机制的问题，创始人的退出往往伴随的是企业经营绩效的下降、企业价值的减损。2005 年 8 月，当美的宣布何享健卸任美的电器的总裁，转由职业经理人方洪波担任时，市场并非没有这样的顾虑，这从消息公布后第五天开始一路下行的股价表现中可以反映出来。

当市场逐步认可了美的的安排以后，我们看到 2009 年 8 月何享健将美的董事长的职位让给方洪波时，市场对此的良好反应表现为一路上涨的股价。