和房地产行业中，员工的平均跳槽率是20%，而在SAS公司和史托巴公司中，跳槽率却低于5%35。其次，在主权组织中工作的人对公司的前景更加投入，而在一个高管经常说“回去工作吧，让我们来搞定”的地方，工作情况完全不同。最后，一个主权组织能更快地适应客户需求的变化和竞争对手的动作。由于企业中所有的人都清楚公司的目标，以及公司计划如何实现这些目标，他们可以快速做出重要的决定，并自信他们的做法能够增强公司的全面竞争力（见图3-5）。

图3-5 通向“给公司加冕”的阶梯：从“一人乐队”到“主权机构”

“给公司加冕”的秘诀

那么，像斯科特·埃德蒙兹、鲍勃·科尔林以及罗杰·史托巴这些人是如何实现“给公司加冕”的呢？其实，突破性公司采用了大量的方法来探索如何建立主权组织。下面就是我们认为最重要的一些方法。

首先要“给客户加冕”

如果一家公司不努力使每个人的眼睛每天都能紧紧盯着客户，那么他们将对部门内的事而非影响客户的事更关心。另一方面，如果企业教导每个人都要把部门活动与客户需求持上钩，那么他们就会把客户摆在最重要的位置上。

在其房地产事业的早期，罗杰·史托巴就认识到了这个行业的一种需求一个扮演租客“律师”角色的机会。传统的房地产经纪人看中的是在买卖双方身上能赚到多少佣金，为了追求更高的佣金，经纪人有时不得不违反一两个规定或者得罪其个客户。而史托巴认识到：他的公司既可以把客户放在第一位也可以赚很多钱。为了做到这一点，史托巴引入了一个至今仍震撼整个行业的概念史托巴价值保证。史托巴公司向客户保证，如果觉得付出的钱没有得到相应的服务，那么客户可以要求降低佣金，甚至不付佣金36。可以想象，史托巴价值保证引起了竞争对手的不满，但是它的客户们却绝对喜欢。同时，由于这个价值保证是建立在公司章程和团队文化之上的，兼顾了经纪人的报酬，因此，经纪人们也都很喜欢它。格雷格·奥布赖恩告诉我们：“罗杰总是提醒我们，要让客户来制定我们的报酬。通过把我们的价值保证落实到书面，公司不但淘汰了表现不佳者，而且使我们把重心放在为客户服务上。我们不仅有动力赚到全部佣金，而且有动力赚到客户给我们的额外奖赏。到年终的时候，我们的经纪人总在行业收入最高者之列。”37

瞄准高处

突破性公司的领导人从一开始就致力于建立伟大的公司。我们大多数人都被远大的志向和各种挑战所激励，而且一个人越有才干，他的志向就越远大。有时，这种志向之远大甚至超过很多员工的想象。当李·海因听到鲍勃·科尔林谈论，要把Fastenal变成一家10亿美元规模的公司时，它还只是一家每年销售价值1 100万美元商品的小企业（在威斯康星州的拉科罗斯和衣阿华州的杜卜克之类的地方），因此当时他认为他的老板疯了。“事实上，我当时认为他吸了什么东西，你明白我的意思。”他开玩笑说38。尽管今天市面上有数百个妇女服装品牌，但是Chico誷仍然能够脱颖而出，这说明为了制造出下一个畅销产品，Chico誷的设计师们受到鼓励试验新面料和新设计。“我们希望客户与我们的服装有很强的情感联系。”埃德蒙兹告诉我们39。

避免奢华的外表

奢侈的办公室、过高的额外好处和公务飞机载着企业高管每个周末飞往加勒比海地区等等，这些都是要避免的。很多时候，创业领导人建立的是个人领地而不是主权组织。尽管突破性公司的高管都是按照市场行情来付薪酬的，但是，他们在其他方面往往得到与其他员工相同的待遇和福利。正如乔治·华盛顿与他的部队肩并肩、顽强地度过了1777年