，二是管理比较严格。

从1982年开始，各日化厂产品进驻南河，我们的管理上出了?漏洞，对内，车间人员懈怠，很多人本?着吃大锅饭的想法，少干不干。

对外?，因为?目光短浅，从梅树村撤柜，销售上瘸了?一条腿。外?加没有相应的监管办法，业务处原处长贪污受贿中饱私囊，欺下瞒上，导致我们厂从去年起效益大降，今年更是入不敷出。在这样的情况下，做出改变是南河日化必须走的一步。”

他这个开头很平实，没什么出彩的地?方，但有一点可取，那就是认清楚了自身的问题，所以，下面的领导们看着表情都挺好。

牛看山又?接着讲了?为?什么选中了?洗衣粉生产线一是省内的七千万缺口?，二是在全国范围内，肥皂销量节节下降，洗衣粉销量在节节攀升，洗衣粉是大势所趋。三是全国的洗衣粉生产线全部都是土法自制，生产能力小，成本?高，相较来说，进口?生产线能够最快效率产出合格又足量的洗衣粉。

这三个原因几乎是所有准备引进设备的主要?原因，所以底下人沙沙地?记着，并?没有说什么。

牛看山接着说：“囿于我们目前的状况，生产线引进回来，我们怎么才能保证尽快盈利，我们厂从以下两点入手。”

“第一，对于我们的管理制度进行改革。”

“我们通过了?大量走访，明确了?我们的现在的问题所在，车间人少事多，领导干部人多事少，导致多干活拿得少，少干活拿

春鈤

得多，分配和监管都有问题。”

这话一出，下面?就有领导点头了?，南河日化存在问题是无需质疑的，但显然不是所有厂长都能认识到错误，都敢当面?承认错误。

“介于此，一，我们在上个星期颁布了?三项规定?，一是进行人员调整，裁剪科室多余人员，不养闲人。我们厂共有员工767人，其中，厂领导6人，各科室人员251人，后勤93人，工人417人。”

“经过调整后，各科室人员减为?141人，后勤人员增加5人，为?98人，工人增加105人，共522人。”

他解释道?：“这是因为?过去因为?管理松散，很多人以工代干，进入了?科室，实际上，我们科室人员臃肿，人浮于事，所以在这次调整中，除有突出贡献的个别员工，其他的一概从哪里来回哪里去。”

要?知道?，能去科室的，肯定?是走了?门路的，如今一刀切全部返回，顶着的是非一般的压力。

可以说是破釜沉舟。

牛看山接着说：“二是下基层，厂领导下科室，科室领导下车间，从根本?上强调了?，干部是服务于工人的，科室是服务于生产的，所有的一切资源都为?生产让路，从根本?上拒绝人挡事的现象。”

“三是为?了?提高职工的工作热情和工作效率，我们开始实施经济责任承包制，主旨是利润承包，超额提成。规定?了?每个班组的生产任务，若超额完成，则超额部分，可以计提奖金。

这个制度实施后，原本?很多工段因为?衔接、工人懈怠导致的效率低下，因为?浪费原材料导致的成本?上升的问题彻底不见了?，目前我们测算，生产效率提高了?30%。”

可以这么说，南河日化除了?是国企外?，并?没有什么优势。不过牛看山的这一系列改革，却是正?中要?害！

这一套措施和数据，说明了?三点，南河日化既认知了?自己的错误，有反思的能力。快速找到了?解决的办法，有解决的能力。迅速地?进行了?执行，有行动力。

可以这么说，这三板斧很大程度上遮盖了?他们的弱点，蒋学看了?看，苏启生面?上看不出来，不过张成新